在不少風(fēng)電公司里，“救火”幾乎成了一種日常。并網(wǎng)節(jié)點(diǎn)臨近，圖紙還沒完全定版；設(shè)備已經(jīng)到港，調(diào)試方案卻在臨時(shí)改；現(xiàn)場(chǎng)問題層出不窮，只能靠幾個(gè)“老將”連夜飛往風(fēng)場(chǎng)收拾殘局。表面看，事情總算被“先做完了”，項(xiàng)目好像也沒真的停擺。但代價(jià)，是組織被一點(diǎn)一點(diǎn)拖垮。

?

很多風(fēng)電企業(yè)都有類似的文化：只要能并網(wǎng)、能交付，其他問題都可以先放一邊。流程太慢？那就繞過去。測(cè)試來不及？先省掉。審批卡??？找關(guān)系直接過。短期來看，這些做法確實(shí)有效，甚至還能塑造出一批“關(guān)鍵時(shí)刻頂?shù)米　钡挠⑿廴宋??？梢坏┚然鹱兂沙B(tài)，問題就開始反噬組織。

?

在行業(yè)高速擴(kuò)張期，這種模式尤其明顯。訂單暴增、工期壓縮、政策窗口期緊迫，所有人都被進(jìn)度推著走。項(xiàng)目一落后，最有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理立刻跳出來協(xié)調(diào)；風(fēng)場(chǎng)一出問題，總部專家馬上飛過去；設(shè)備不匹配，就現(xiàn)場(chǎng)改、現(xiàn)場(chǎng)焊、現(xiàn)場(chǎng)想辦法。大家很自豪：不管多難，我們都能搞定。

?

但問題在于，英雄式救火解決的是“當(dāng)下”，卻掩蓋了系統(tǒng)性缺陷。設(shè)計(jì)階段的接口問題被推到施工現(xiàn)場(chǎng)；供應(yīng)鏈的質(zhì)量波動(dòng)被交付壓力硬生生吞下；該在前端解決的風(fēng)險(xiǎn)，被延后到最昂貴、最混亂的階段集中爆發(fā)。結(jié)果是返工頻繁、成本失控、質(zhì)量事故不斷，組織對(duì)混亂的耐受度卻越來越高。

?

更危險(xiǎn)的是，這種文化會(huì)逐漸獎(jiǎng)勵(lì)“會(huì)救火的人”，而不是“讓火不發(fā)生的人”。那些最能熬夜、最會(huì)臨時(shí)協(xié)調(diào)、最敢拍板繞流程的員工，往往升得最快。相反，試圖把問題拉回流程、要求補(bǔ)測(cè)試、堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)的人，反而被視為“不夠靈活”“不懂變通”。久而久之，流程被架空，制度變成擺設(shè)。

?

在一些風(fēng)電公司里，你甚至能看到一種詭異的循環(huán)：前期為了趕進(jìn)度不斷壓縮流程，后期因?yàn)閱栴}爆發(fā)投入更多人力救火，導(dǎo)致更沒有時(shí)間復(fù)盤和改流程，于是下一輪項(xiàng)目只能繼續(xù)靠救火推進(jìn)。組織看起來很忙，績(jī)效卻沒有真正提升，只是在用腎上腺素硬撐。

?

當(dāng)救火從“應(yīng)急手段”變成“生存之道”，它就開始有害了。員工會(huì)發(fā)展出一整套權(quán)宜之計(jì)：該培訓(xùn)的不訓(xùn)，該驗(yàn)證的不驗(yàn)，數(shù)據(jù)先放一邊，問題留到以后再說。這些做法也許能讓項(xiàng)目勉強(qiáng)往前走，但它們無法被復(fù)制、無法被學(xué)習(xí)，更無法沉淀為組織能力。一旦關(guān)鍵人物離開，整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)失靈。

?

更糟的是，當(dāng)事故真的發(fā)生，高層如果不了解一線工作的真實(shí)復(fù)雜度，往往會(huì)把責(zé)任歸咎于“執(zhí)行不到位”“個(gè)人失誤”，而不是反思長(zhǎng)期累積的救火文化和能力缺口。于是，問題被簡(jiǎn)化成找人背鍋，真正需要修復(fù)的系統(tǒng)性原因繼續(xù)被忽視。

?

對(duì)風(fēng)電公司來說，真正的挑戰(zhàn)不是“能不能救火”，而是“能不能減少必須救火的次數(shù)”。這意味著要承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：慢一點(diǎn)把事情一次做對(duì)，往往比快一點(diǎn)反復(fù)返工更高效。只有把注意力從英雄個(gè)人，轉(zhuǎn)回流程、能力和系統(tǒng)建設(shè)，組織才能跳出越忙越亂的陷阱，真正跑得更遠(yuǎn)。